Binnen teams gebeurt er continu van alles. Er komt een nieuwe leidinggevende, doelen worden aangepast, teams worden anders samengesteld of mensen krijgen nieuwe taken. Op papier lijkt het vaak goed geregeld, maar in de praktijk kunnen deze veranderingen spanning binnen het team veroorzaken.
Die spanningen beginnen vaak klein. Een irritatie, misverstand of iemand die zich niet gehoord voelt. Wat je dan ziet gebeuren is dat mensen meer en meer over elkaar gaan praten, in plaats van met elkaar. Terwijl dit laatste juist voor oplossingen zorgt. Managers zien het niet direct of denken dat het wel meevalt en overwaait, maar ondertussen stapelt het zich op. En wat uiteindelijk zichtbaar wordt als een teamconflict, gaat in de kern vaak niet over dat laatste incident, maar over de zaken die daarvoor niet zijn uitgesproken.
De eerste signalen
Een teamconflict is vaak het eindpunt van een langere periode waarin er al van alles speelt. Die signalen zijn er vaak al eerder, alleen worden ze niet als zodanig erkend. Vaak gaat het niet meteen over ruzie, maar over veranderingen in gedrag en samenwerking. Denk bijvoorbeeld aan:
- De kwaliteit van het werk gaat achteruit
- Er zijn meer kortdurende ziekmeldingen
- Er heerst onrust in de groep
- Negatief gedrag of taalgebruik
- Medewerkers zijn meer met elkaar en minder met hun werk bezig
- Procedures worden minder strikt gevolgd
- En uiteindelijk mensen die vertrekken
Waar het vaak misgaat in de aanpak
De signalen worden vaak wel gevoeld, maar niet altijd goed opgepakt. En daar komt ook de factor leiderschap om de hoek kijken. Een teamconflict is in mijn ervaring dan ook vaak niet alleen een teamconflict, maar tegelijk ook een leiderschapsuitdaging. Als iemand vaker negatief gedrag vertoont, is het aan collega’s maar ook aan de leidinggevende om dat te benoemen. Gebeurt dat niet, dan krijgt het gedrag ruimte. Het wordt steeds een stapje erger en dan kan er frustratie ontstaan in het hele team.
Soms wordt er wel direct ingegrepen. Er wordt een gesprek ingepland, maar de echte vraag blijft vaak liggen: waar komt het gedrag vandaan? Hoe is dit ontstaan? Zolang de achterliggende oorzaak niet wordt besproken, verandert er meestal niets structureel. Als je samen niet begrijpt wat eronder zit, kun je het ook niet echt herstellen.
Daarnaast wordt het hele team soms als interventie bij elkaar gezet om het uit te spreken. Zonder begeleiding werkt dat vaak averechts. Vingers wijzen, oude frustraties worden nogmaals opgerakeld, het escaleert en betrokkenen ervaren een onveilig gevoel, met een verdere escalatie als gevolg. Het echte probleem wordt dan vaak niet opgelost.
Wat je wel kunt doen
In plaats van de hele groep bij elkaar te zetten, is het veel verstandiger om het juist klein te houden. Speelt de spanning vooral tussen één of twee personen, dan is dat ook de plek om te beginnen. Een veilige setting is hierbij essentieel. Luisteren moet een voorwaarde zijn: om elkaar te snappen, niet om van elkaar te winnen. Want als er niet geluisterd wordt, kan het onderliggende probleem niet begrepen worden.
Van daaruit kun je samen kijken naar drie dingen: wat is het gezamenlijke doel, welke afspraken helpen om dat doel te bereiken en wat is er nodig om de relatie te herstellen? Door dit samen te bespreken, zie je dat er ruimte ontstaat om vooruit te kijken in plaats van vast te blijven zitten in wat er misging. Daarbij maak je mensen medeverantwoordelijk voor de oplossing.
Voor leidinggevenden geldt: regelmatige en structurele feedbackmomenten zijn van onschatbare waarde. Dit kunnen zowel formele als informele gesprekken zijn. Zo blijf je op de hoogte van wat er speelt binnen teams en voorkom je dat irritaties of misverstanden uit de hand lopen.
Tot slot
Voorkomen is beter dan genezen. Blijf daarom alert op signalen en maak het normaal om het gesprek aan te gaan. Loop je tegen dingen aan? Bespreek dit dan met je manager of een vertrouwenspersoon. Hoe eerder het echte gesprek wordt gevoerd, hoe kleiner de schade voor mensen en de samenwerking.
